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微软亚洲研究院成立20年,洪小文自述心路历程

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发表于 2018-11-7 06:00:48 | 显示全部楼层 |阅读模式

本月,微软亚洲研究院(Microsoft Research Asia,以下简称研究院)迎来了20周年生日。
作为微软公司在美国以外最大的研究机构,微软亚洲研究院自1998年建院以来,历经了李开复、张亚勤、沈向洋、洪小文四任院长,培养了20多位学术泰斗和近百位科研骨干,从研究院走出的人才占据了中国科技圈的半壁江山。
近日,微软亚洲研究院现任院长洪小文向网易智能讲述了这20年的心路历程,也揭开了研究院之所以成为科技界黄埔军校的最大秘密,并对未来十年、二十年的研究院寄予新的希望。

| 从0到1
微软亚洲研究院的创立当时在中国实现了从0到1的突破,并且拥有一定程度的自主决定权。
研究院成立之初,有点像创业一样。1998年,沈向洋是我们的第一个研究员。那时我还在微软美国总部,但也参与了研究院的创建,面试了第一批研究员。现如今他们当中有些仍在。记得当时面试研究员前,不小心把腰闪了,都是在酒店趴着进行的电话面试。一切都记忆犹新、历历在目。
当时很多人对研究院的发展还抱着不确定的想法。大家主要是有两点担忧:一是跨国公司在这里建研究院是否靠谱。二是能否在中国实现第一流的、原创性的研发。当初我们的定位就是要做基础研究,包括跟学术界合作、发表一流的论文、能够进入一流的学术会议等等,而今天这一切都已经变得习以为常,不管是机器学习、计算机视觉、语音、自然语言,以及大家常看到我们在国际会议上发表的论文等等。
但在当年,对中国信息化领域而言,这些却是从0到1的突破,我们是亲身参与的,对此我很自豪。如果说印象深刻的其实有两点:
一是今年是中国改革开放40周年,研究院随着中国改革开放一起走向国际舞台。我们跟高校的老师,跟研究生合作,实现了从0到1的突破。我们用实力证明,我们可以做到世界一流。当在某一些领域,我们一年发表的论文总量甚至超过了美国麻省理工学院以及我的母校卡内基梅隆大学时,这在当时是一个很大的里程碑。2004年微软亚洲研究院还被《麻省理工科技评论》誉为世界上最火的计算机实验室,这标志着我们已经进入了世界最顶尖的实验室的行列,我觉得这也是值得自豪的。
二是提到研究院,实际很多公司的研究院都是做高端产品开发的,那跟研究还是不一样的。还有一些公司到国外去做研发基地,很多是要听总部指挥。因此,可能有人用外包的字眼也不为过。但在微软内部,有一个很大的特色,这还多亏了我们全球微软研究院的创始人Rick Rashid,每一个研究院都有自主决定做什么的权利,这是非常了不起的。

| 不忘初心
20年走过来了,我们还是我们,我们还是坚持在这里做研究。这是我觉得最自豪的事情,也是我为什么还在这里的最大原因。
2007年我接管微软亚洲研究院,那年我父亲刚刚过世,所以感触特别深刻。过去这十几年,尤其最近双创、AI等高科技的驱动让中国的增长特别迅速。AI现在受到无比的关注,从基础研究到产品都迅速的增长,机会真的特别多,很多初创企业都渐渐崭露头角。
对于研究院而言,尽管商业的成就、用户、市场更多被地关注,但是我们仍然不忘当初的定位,依旧保持着做前沿科技研究的初心,做基础研究,也做技术转移,也做对未来技术产品的孵化。
有一点我非常自豪,20年走过来了,我们还是我们,我们还是坚持在这里做研究,我们不是初创公司,我们也不是产品部门,我们是公司的一部分。从个人角度讲,我是觉得非常的光荣,很多人拿我们跟产品部门比,跟初创公司比,但我们这里的每一个人,每天花的最多的时间,都是技术的研究与创新,这是我觉得是我最自豪的,而且这也是为什么我还在这里的最大原因。
销售部门赚今天的钱,产品开发部门赚明天的钱,研究院就是赚未来的钱。微软亚洲研究院成功的秘诀有四个放手理念、雇对人、企业文化、不忘初心。
任何一个公司都有三个部门,销售部门赚今天的钱,产品开发部门赚明天的钱,研究院就是赚未来的钱。既然是面向未来,一个公司一定要有好的业务发展,才能投资未来。
微软亚洲研究院成功的原因,我认为有四个,一是放手的理念,这在整个产业也是不多见的,因为这并不容易做。二是要雇对人。这个在招聘上是不容易的,雇对人就奠定了一个好的基础。三是有企业文化,有了文化才能吸引更多人才的加入。四是不忘初心。

▲微软亚洲研究院院友会成立仪式上的签名
| 黄埔军校
有人说我们是黄浦军校,也有人说我们留不住人才,我想告诉大家,世界本身就是五花八门的,一个人一辈子并不是只能做成一件事。
有人说我们是黄埔军校,很多从我们这里走出去的人,开公司做产品都取得了不小的成就,甚至外界说微软是留不住人才的。我觉得并不是这样。
其一,说我们是黄埔军校,是因为我们有一套完整地培养人才的机制,并非只出不进,以保证我们科技的前沿性。
其二,世界本身就是五花八门的,一个人不一定只能做成一件事,喜欢做研究的人并不是一辈子都只能做这个,他们在微软的成绩和离开之后的成绩之间是没有可比性的,因为本身就是不一样的工作。
研究院是一个环境,加入我们的人都是希望将绝大多数的时间放在研究科研问题上的,并不想它背后的商业回报。从这个角度来看,我们很像学校,但我们又不仅限于学校,因为我们还要走出去,去实践。因此我们有技术转移,跟我们的产品部门合作,孵化新的想法,然后我们继续再做下一步创新。
这就是我们,坚守住自己要做的东西,坚守住根本,不忘初心。
作为管理者要掌握两个事情,一个叫资源,一个叫评估。在研究院做领导不能只是职业经理人,必须真正对技术有相当程度的了解。
虽说管理公司时放手很难,但并不是只放手就会有好的成绩。在微软除了放手之外,还必须要有一套机制。
作为管理者要掌握两件事情,一个叫资源,一个是我们每一年会有一个评估,能不能升级加薪,每个公司都需要这个。比如微软做量子方面的研究,一定是有研究员做项目提案,然后去资金委申请资金,得到相关部门主管的同意后实施的。发放资金以后,都会有阶段性的评估。一个科研项目得到了三年的支持,三年以后如果你想这个项目要继续的资源,就要进一步评估。
流程大概就是这样一个模式,但每一个决定都不是那么简单的,做这个的时候要非常小心。比如,今天对一个项目,虽然还没有出结果,但是我觉得它很有希望,就要给鼓励。我常常讲,在研究院做领导,要把时间拉长才是公平的,假如说十年前我看好的人、看好的项目,现在都出结果了,我就是好领导。管理者要做一个判断,因为很多东西不是你逼着做就有用的,这就叫放手,但是一定程度上还是要有成果。所以对于未来的把控是很重要的,这也是最难的,因为未来有很多不确定性。
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